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FOTO-Freigaben - Hallo, die Fotofreigaben sollen nicht öffentlich sein. Daher dürfen Sie nicht in den Quellen liegen. Bitte dazu RedAA 02.1 lesen!!!! Ich habe alle Eure Bildnachweise aus den Quellen geholt.... Katja Winkelmann
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Knowledge-Thema

Allgemeines Ziel der Organisationsentwicklung im Rahmen des Energiemanagments ist die Beeinflussung der Organisationskultur zum bewußten und effizienten Umgang mit Energie.

Durch Organisationsentwicklung sollen suboptimale Prozesse und Zustände in Organisationen  besser auf einander abgestimmt und für den zukünftig besseren Ablauf optimiert werden. Dies sollte unter der hohen Beteiligung aller betroffenen Abteilungen geschehen.

Dies wird hier nur im Einsatzbereich von Energiemanagement behandelt.



Inhalt dieser Seite:



Redaktion:

Kategorie6.3.4 (Haken)
Redakteur
Experte Industrie/DL
Experte Hochschule


Experte Gremien
Experte Beratung
letzter Check04.03.2020
Seitenstatus

CHECK

Experte vorhanden

JA


Haftungshinweise (wird noch ergänzt)

>> Anleitung zum Aufbau der BASE





Basis - Knowhow - Listings


Ziele und Beweggründe

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Szenario: Nehmen wir an 2 Mitarbeiter eines international tätigen Unternehmens in Deutschland sind zu der gleichen Fachmesse in Las Vegas eingeladen und werden von ihrem Unternehmen auch dort hingeschickt.Der erste Mitarbeiter, Herr Müller, ist in der Managementebene tätig und hat sich somit das Privileg verdient im Firmenjet in die USA zu reisen. Der zweite Mitarbeiter, Herr Meier, ist Teamleiter in der Firma und bekommt das Ticket für einen Linienflug zugewiesen, der in Los Angeles landet. Die restlichen 260 Meilen der Strecke fährt Herr Meier nach einem Tag Aufenthalt in Los Angeles mit einem Mietwagen nach Las Vegas. Dies ließ sich nicht anders buchen, da die Flüge nach Las Vegas von L.A. für dieses Wochenende ausgebucht waren. Die zentrale Frage lautet: Warum konnte Herr Meier nicht mit Herrn Müller zusammen im Firmenjet mit nach Las Vegas fliegen, obwohl dies doch kosteneffizienter, zeiteffizienter und CO2-effizienter wäre? Somit würden für das Unternehmen nicht nur zusätzliche Kosten für einen weitern Flug, eine Nacht im Motel, einen Mietwagen und einen zusätzlichen Arbeitstag für Herrn Meier sparen, sondern auch die Zeit, welche die Personalabteilung braucht um dies alles zu planen und obendrein würde das Unternehmen die CO2-Emission des zusätzlichen Fluges und er Autofahrt einsparen. Wie also schaffen wir es, dass über bisherige Entscheidungskriterien und -prioritäten hinaus gedacht wird und ein neues Denken und Handeln hin zu einem bewussten und effizienten Energiemanagement entwickelt und strukturell abgesichert wird?


Das allgemeine Ziel der Organisationsentwicklung im Rahmen des Energiemanagements ist die Beeinflussung der Organisationskultur zum bewussten und effizienten Umgang mit Energie. Hierzu muss vor allem bei den Mitarbeitern eines Unternehmens ein Umdenken bewirkt werden, damit eine Organisationsentwicklung lange in dem Unternehmen Bestand hat.

Auslöser für die Organisationsentwicklung ist somit häufig, die Einführung von und/oder Optimierung eines Energie-Management-Systems (Management-System = Betriebs-Organisation) aufgrund von

  • gesetzlichen und/oder behördlichen Anforderungen
  • steuerlichen Vorteilen
  • Neuausrichtung der Firma
  • Kostenerwägungen
  • zeitgemäße, zukunftsgerichtete Modernisierung
  • Engagement aufgrund der klimatischen Veränderungen

Einsatzbereich und dessen Grenzen

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Organisationsentwicklung bezieht sich auf Organisationen, welche so groß sind, dass sie Gesetzmäßigkeiten sozialer Gemeinschaften aufweisen (z.B. Unternehmen, Verwaltungen, sozialen Einrichtungen) oder andere Eigenschaften aufweisen, mit welcher sie diese Gesetzmäßigkeiten erfüllen.

Eine soziale Gemeinschaft ergibt sich immer dann, wenn mehrere Mitarbeiter mit verschiedenen Bedürfnissen, Visionen, Ansichten und Meinungen aufeinander treffen und sich nicht mehr selbst einfach untereinander organisieren können. Deswegen sind Organisationsentwicklungen auch für kleine und mittelständige Unternehmen, wie beispielsweise Handwerksbetriebe, produzierende Gewerbe, Dienstleistungsgewerbe bis hin zu großen Unternehmen geeignet. 

Die Organisationsentwicklung fungiert in einem Unternehmen als wegweisendes Bindeglied zwischen Unternehmensstrategie, Unternehmenskultur, Organisationsstruktur, Innovationsmanagement, Change Management und Personalmanagement. Anders als in vielen Unternehmen praktiziert ist es jedoch wichtig, dass die Organisationsentwicklung sich an jedem dieser Bereiche orientiert und die Entwicklung somit auf den Bedürfnissen, Erfahrungen und Ansprüchen der anderen Organisationseinheiten aufbaut. So können für das Unternehmen realistische Ziele, Strategien und Maßnahmen entwickelt werden, welche von den dann auch Mitarbeitern akzeptiert, verstanden und umgesetzt werden. 


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Voraussetzungen für die Anwendung und Risiken in der Anwendung

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Vorraussetzungen:

Die Voraussetzungen müssen bei der Geschäftsleitung geschaffen werden, da hier die Entscheidungsgewalt des Unternehmens liegt:

  • der Geschäftsleitung muss klar sein, dass es notwendig ist, mit der Belegschaft über das Energiemanagement zu reden und hier ein Bewusstsein zu einer Verbesserung der Energieeffizienz schaffen; Kommunikation ist notwendig!
  • der Geschäftsleitung muss bewusst sein, zum Beispiel aufgrund von Stakeholderanalysen (Link.19.19.1), STEP-Analysen (Link.19.19.2) oder SWOT-Analyse (Link.19.19.3) dass Energiemanagement nicht nur obligatorisch ist, sondern auch dem Unternehmen erfolgbringend sein kann:
    1. nach dem Energiedienstleistungsgesetz für nicht-KMU (Link.19.19.5)
    2. als gesellschaftliche Pflicht, aufgrund des drohenden Klimawandels
    3. als Zukunftssicherung, weil mit der systematischen Hinterfragung von Energie- und Ressourcen-nutzenden Verbrauchern eine permanente Werksoptimierung/ -modernisierung einher geht
    4. für die Kosteneinsparungen bei energieintensiven Unternehmen
  • intern oder extern eine Person oder ein Team finden, welche über die Kenntnisse, Fähigkeiten und Methodensets verfügt, um eine Organisationsentwicklung zu betreuen

  • klare Zielformulierungen, z.B, mittels SMART-Methode mit Wirksamkeitskontrollen (Link.19.19.28)

  • die Organisationsentwicklung sollte als Projekt gehandhabt werden

  • Die Projektleitung und Führungsebene müssen uneingeschränkt hinter der Organisationsentwicklung und der daraus resultierenden Struktur stehen

Risiken:

  • Gruppendynamische Effekte : Mitarbeiter könnten sich vom Veränderungsprozess zurückziehen bzw. distanzieren, da sie sich persönlich nicht verantwortlich fühlen
  • Hierarchien können den Prozess hemmen, da Mitarbeiter Konsequenzen/ Benachteiligungen von Vorgesetzten befürchten

  • Nach Kurt Lewin ist die Feldtheorie zu beachten, welche besagt, dass in Unternehmen zwei grundlegende Kraftfelder existieren. Zu einem das Streben nach Altbewährtem, um den Status Quo zu erhalten (meist von Arbeitnehmern ausgehend). Zum anderen das Streben nach Veränderung, z.B. um neue Technologien einzuführen (vom Management bzw. der Geschäftsleitung ausgehend).
    Die zwei unterschiedlichen "Kraftfelder" konkurrieren miteinander.

  • möglicher Widerstand, Konflikte oder Orientierungslosigkeit der Mitarbeiten
  • Nicht-erfüllen und Übergehen der individuellen Bedürfnisse der Mitarbeiter (Bedürfnis nach Routine)
  • Ängste vor negativen Konsequenzen der Veränderung, wie Arbeitsplatzverlust
  • Falls keine Erfahrung mit Veränderungsprozessen im Allgemeinen vorhanden sind oder schlechte Erfahrungen mit Veränderungen gemacht wurden, kann die negative Veränderungskultur den Prozess erschweren oder blockieren
  • Die Führungskraft & das Management könnte sich durch Kritik und Vorschläge der Mitarbeiter am bestehenden System in ihrer Arbeit und ihrer Position kritisiert fühlen

Phasen der Veränderung (Link.19.19.26)



Vorgehen

im Folgenden listen und verlinken wir Ihnen verschiedene Vorgehensweisen, die sich nach Ansicht der Experten in der Praxis bewährt haben

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Alternativen entwickeln und auswählen

  • Bevor Alternativen entwickelt werden können muss man konkrete Ziele formulieren und einen Maßstab festlegen an dem der Erfolg messbar ist, dafür muss die Zielformulierung spezifisch, messbar, akzeptabel, realistisch und terminiert sein. ( SMART  Link.19.19.28). Um den Weg von der Zielformulierung über die Lösungsentwicklung und -umsetzung, bis hin zur Erfüllung der Ziele kontrollieren zu können, müssen im Vorfeld Milestones definiert werden, an welchen geprüft wird, in wie weit die Zielerfüllung verfolgt wird, wo das Projekt steht und ob man sich noch auf dem richtigen Weg befindet. (Link.19.19.21)
  • Sind die Ziele klar formuliert, fängt man an verschiedene Lösungsvarianten zu entwickeln. Wichtig dabei ist, dass genug Alternativen entwickelt werden, welche immer wieder mit den Zielen verglichen werden, kombiniert werden oder aussortiert werden. Gerade am Anfang zählt dabei Quantität vor Qualität. Erst im weiteren Prozess werden durch das Aussortieren von nicht zielführenden Alternativen oder zu risikobehafteten Alternativen qualitativ hochwertige Lösungen entwickelt.
  • Hierfür werden Kreativtechniken benutzt, welche sich in 3 Gruppen einteilen lassen:
    • Intuitive Methoden sind vor allem gedankenassoziert und basieren darauf, Wissen abzurufen an das man nicht denkt oder sich von anderen inspirieren zu lassen. zB. Brainstorming (Link.19.19.15) oder Synektik (Link.19.19.16)
    • Diskursive Methoden sind Techniken, bei das Problem in die kleinsten Bestandteile analytisch unterteilt und dann aufgearbeitet wird. zB. Scamper (Link.19.19.17) oder der morphologische Kasten (Link.19.19.18)
    • Kombinierte Methoden kombinieren intuitive und diskurtive Elemente in einer Technik, das bedeutet spontane und aus Freigeist entsprungene Ideen und Vorschläge werden mit Analytischen Verfahren kombiniert. zB. Wertanalyse (Link.19.19.19) oder Denkhüte von de Bono (Link.19.19.20)
  • Alternativ zu kompletten Neuentwicklung von Lösungen kann der Berater auch verschiedene im Vorfeld entwickelte Lösungsansätze und Prozesse kann man auch mitbringen, jedoch müssen diese auf das Unternehmen und die Situation des Unternehmens adaptiert werden
  • Ganz gleich ob man neue Lösungsalternativen entwickelt oder vorhandene anpasst ist es wichtig die Fachexpertise der Mitarbeiter vor Ort mit einfließen zu lassen und diese auch zu nutzen. Darüber hinaus ist es wichtig, dass im Gesamten Prozess klare Verhaltensregeln eingehalten werden. So ist jeder die ganze Zeit über mit Respekt zu behandeln und gleich viel Wert in einer Kreativtechnik-Situation. Dies bedeutet, dass die Meinungen, Ideen und Vorstellungen der Mitarbeiter genauso wertig und wichtig sind wie die der Managementebene. Gerade in den ersten Phasen werden Ideen nicht gewertet oder kritisiert, da sonst Hemmung zur Äußerung neuer Vorschläge aufgebaut werden. Auch bei der anschließenden Auswahl und Verfeinerung der Lösungen wird ausschließlich konstruktive Kritik an den Ideen (und nicht an dem Menschen der sie hatte!) geäußert. 
  • Ausgewählt werden Lösungsalternativen im Anschluss mittels verschiedenen Tools (siehe "Komplexe Entscheidungen treffen und Alternativen auswählen" - Punkte 2 und 3)


Komplexe Entscheidungen treffen und Alternativen auswählen

  • Für jede Entscheidung müssen Informationen vorliegen, geprüft werden und hinterfragt werden. Dabei sind im seltensten Fall 100% der benötigten Informationen verfügbar.
  • Für fundierte Entscheidungen ist es wichtig, dass der Entscheidende verschiedene wesentliche Kompetenzen aufweisen unter anderem:
    • persönliche Belastbarkeit (Verantwortung tragen und für die Entscheidung einstehen)
    • persönliche Befindlichkeiten außen vor lassen
    • innere Einstellungen (Neugierde, Lust auf Neues & Innovatives, Experimentierfreudigkeit)
    • Kenntnisse über die Rahmenbedingungen (Zeit, Ressourcen, Unternehmenskultur, einiger Freiraum)
    • individuelle Erfahrung (falls nicht selbst vorhanden, sollte der Entscheidende erfahrende Personen fragen)
    • Kreativität (Kreativmethoden)
    • Fähigkeiten (Verantwortungbewusstsein, Risikobereitschaft, Umgang mit Komplexität, Thinking out of the box)
    • Kenntnisse über Techniken und Tools (Beherrschen von grundlegendem Projektmanagement und strukturiertem Denken)
    • Umgang mit Widerstand

  • Vorgehensweise bei komplexe Entscheidungen:
    1. Problemermittlung
      Entscheidung: Wo ist das Problem?
      Verfahren: Für jede Entscheidung die getroffen werden muss, liegt ein Problem oder eine Schwachstelle vor, welche beseitigt werden soll. Dafür muss man jedoch zu aller erst wissen was das Problem eigentlich genau ist, welchen Umfang es hat, an welcher Stelle es sich befindet und welche Konsequenzen daraus resultieren. Dies kann mit folgenden Methoden ermittelt werden:
      1. Schwachstellenanalyse (Link.19.19.7)
      2. Benchmarking  (Link.19.19.8)
      3. Checklistentechnik (Link.19.19.9)

    2. Erfolgsabschätzung
      Entscheidung: Welche Lösung sind erfolgsversprechend?
      Verfahren: Es ist sinnvoll Sachgehalte zu strukturien, Abhängigkeiten verschiedener Faktoren und Ziele zu prüfen und somit direkt sehr riskante oder nicht zielführende Lösungsvorschläge zu eliminieren, dies kann man mit folgenden Tools prüfen:
      1. Machbarkeitsstudie (Link.19.19.10)
      2. Risikoanalyse (Link.19.19.11)

    3. Entscheidungmethoden
      Entscheidung: Welche Lösung ist die optimalste Lösung für mich?
      Verfahren: Zwar kennt man jetzt das Problem, hat Lösungsalternativen und die riskantesten Lösungen schon wieder verworfen, jedoch muss jetzt die effektivste und effizienteste Lösung für das Unternehmen herausgefiltert werden. Dabei helfen diese Tools:
      1. Kostenvergleichsrechung (Link.19.19.12)
      2. Kosten - Nutzenanalyse (Link.19.19.13)
      3. Nutzwertanalyse (Link.19.19.14)

Informationen auswählen und kommunizieren

  • interessante Botschaften und Erkenntnisse (=Informationen) identifizieren, um diese kommunizieren zu können
  • Information so aufbereiten, dass jeden einzelnen Mitarbeiter die Informationen richtig und eindeutig versteht
    • sprachliche Aufbereitung der Informationen muss auf die Zielgruppe zugeschnitten sein
    • keine Aussagen so formulieren, dass einzelne Mitarbeiter sich angegriffen fühlen und in den Verteidigungsmodus schalten (z.B "Abteilung XY lässt immer nach Feierabend sämtliche PCs laufen - das kostet Strom und ist schlecht für die Umwelt!" > eher als ICH-Botschaft formulieren oder allgemein formulieren zB. "Seit ich meinen PC nach Feierabend ausschalte, spart das Kosten und Strom. Je mehr Mitarbeiter das so machen würden, desto besser wäre das für die Umwelt")
  • Informationsübersicht (Struktur) schaffen, sodass jeder Mitarbeiter alle Informationen vollständig vermittel bekommt und zur Verfügung hat, die er braucht 
  • persönliche und akzeptierte Kommunikationswege müssen bekannt sein oder geschaffen werden, um Botschaften zu vermitteln und auszutauschen, zB. Meetingrunden, schwarzes Brett, Intranet etc. 

    (Link.19.19.27)


Kommunikation von Mitarbeitern und Führungsebene:

  • Die Organisationsstruktur, welche aus der Entwicklung resultiert muss schriftlich vorliegen. Dabei sollten im Idealfall nicht nur die Resultate festgehalten werden, sondern auch der Weg dahin dokumentiert werden.
  • Diese Struktur sind nicht nur für die Führungsetage wichtig, sondern auch für die Mitarbeiter sinnvoll, somit wissen die Mitarbeiter, welche Ziele wieso und mit welchem Maßnahmen zu erreichen sind. Somit wird die Akzeptanz und die Motivation gesteigert. Dabei ist es wichtig, dass die Dokumentation der Organisationsentwicklung und -strukturen, mit Zielen, Maßnahmen, Zeitplan, Richtlinien etc. für jeden der Betroffenen zugänglich ist um diese nochmals nachlesen zu können und den Status Quo nachhalten zu können.
  • Sowohl Mitarbeiter, als auch Führungskräfte sollten die Fähigkeit entwickeln und schärfen verschiedene Blickwinkel einzunehmen. Dies sollte vom Management gefordert und gefördert werden.
  • Es sollte eine "Streitkultur" geschaffen werden, das bedeutet, dass von jedem konstruktive Kritik geäußert werden darf und soll, sowohl an Zielen als auch an dem Weg dahin. Dies sollte von der Führungsebene eingefordert werden.
  • Die Führungskultur muss souverän und offen genug sein um die Kritik und Vorschläge der Mitarbeiter anzunehmen und weiterzuverfolgen.

Top-Down-Modell

  • die Organisationsführung entwickelt die Ziele der Veränderung und den Plan zur Erreichung der Ziele ohne Beteiligung der Mitarbeiter
  • Mitarbeiter sollen die neuen Vorgaben und Veränderungen übernehmen und danach handeln
  • Widerstand und Probleme seitens der Mitarbeiter zu erwarten, weil sie nicht an dem Entwicklungsprozess beteiligt waren und vor beschlossene Tatsachen gestellt werden

    (Link.19.19.23)


Bottom-Up-Modell

  • Mitarbeiter streben eine Veränderung im Unternehmen an und entwickeln Lösungen zur Verbesserung des IST-Zustandes
  • potenzielle Verbesserungsmöglichkeiten werden so schneller erkannt und an die Organisationsführung/ Vorstand weitergereicht
  • positive Auswirkungen von Veränderungen nehmen die Mitarbeiter bewusst wahr
  • da die Mitarbeiter die Veränderungen selbst angestoßen haben, sperren sie sich nicht gegen die Veränderung 
  • meistens jedoch geringe Wertschätzung seitens der Führungskräfte, da sie sich in Ihrer hierarchischen Stellung übergangen fühlen könnten. Sie sperren sich gegen die Veränderungen und bremsen die Umsetzung
  • Je nach Fähigkeiten, Kenntnissen & Erfahrungen bei der Bildung von Zielen und Strategien, ist es hilfreich den Prozess der Lösungsfindung bei den Mitarbeitern von jemandem mit hinreichenden Kompetenzen moderieren zu lassen

        (Link.19.19.22)


3-Phasen-Modell von Lewin 

  1. Unfreezing (auftauen bzw. Auflockerung):
    -alle Beteiligten werden auf bevorstehende Veränderungen vorbereitet.
    -Wichtige Faktoren und Begleitumstände analysieren (z.B. Stakeholderanalyse, Konkurrenzanalyse, STEP-Analyse etc,) um die momentane Situation und den Optimierungsbedarf zu ermitteln.
    -Zielentwicklung, Strategie und Umsetzungsplan unter Berücksichtigung aller relevanten Interessensgruppen entwickeln.
    -Durch offene, verständliche und vollständige Kommunikation der Ziele und Maßnahmen bleibt die Bereitschaft zur Veränderung erhalten bzw. wird noch erhöht.

  2. Moving (verändern):
    -Veränderungsphase.
    -Der erarbeitete Plan wird umgesetzt und der Fortschritt stetig dokumentiert, kontrolliert und mit den Zielen verglichen. So werden Abweichungen schneller erkannt und Probleme können behoben werden.
    -Neuer Standards werden eingeführt und durch bspw. Workshops, Trainings oder Großgruppenveranstaltungen wird gewährleistet, dass diese akzeptiert, verstanden und eingehalten werden.
    -In dieser Phase sind Widerstand und Konflikte gerade am Anfang besonders hoch.
    -Durch die Sensibilisierung für die Thematik bei den Mitarbeitern und eine persönliche und gute Kommunikation, schafft man die Bereitschaft der Mitarbeiter zur Veränderung. Dies ist unablässig für den Erfolg.

  3. Refreezing (Verfestigen):
    -Fortschritte, Änderungen und Umgewöhnungen innerhalb der Gruppe verfestigen bzw. stabilisieren sich. Die Akzeptanz neuer Maßnahmen und Abläufen ist da.
    -der Rückfall in alte Strukturen muss verhindert werden, z.B. durch Überwachung und Aufrechterhaltung der Funktionsfähigkeit der neuen Prozesse und durch weiterhin offene Kommunikation mit den Mitarbeitern um Unmut, Unsicherheiten oder Reibungspunkte schnell finden und bereinigen zu können. 

         

(Link.19.19.24

)




8-Phasen-Modell von John P. Kotter

  1. Dringlichkeit aufzeigen:
    -bei Führungskräften und Mitarbeiter ein Bewusstsein für Notwendigkeit des Wandels schaffen

  2. Führungsteam/ -koalition aufbauen:
    -richtungsweisende Personen für die eigene Version gewinnen und in einer Koalition vereinen
    -Koalition sollte aus Mitarbeitern verschiedener Abteilungen und mit unterschiedlichen Kompetenzen bestehen, um möglichst viele Informationen, Bedürfnisse und Kenntnisse einfließen lassen zu können

  3. Vision und Strategie entwickeln:
    -Leitvision für das Unternehmen entwickeln und daraus die Unternehmensziele und Strategie zur Erreichung der Ziele entwickeln, hilfreich hierfür ist zB die Entwicklung und Pflege einer Balanced Scorecard (Link.19.19.4)

  4. Kommunikation der Vision:
    -Verständnis, Akzeptanz und Motivation bei Mitarbeitern und Führungskräften durch verständliches und positives kommunizieren der Leitvision stärken und so Vertrauen schaffen. Je mehr sich ein Mitarbeiter von dem Unternehmen anerkannt und geschätzt fühlt, desto höher ist seine Leistungsbereitschaft und Loyalität zu dem Unternehmen. Hat er indes das Gefühl, dass Informationen ihm nicht mitgeteilt werden, er nicht wichtig oder wertvoll für das Unternehmen ist, die Ziele völlig unerreichbar sind oder er die Strategie nicht versteht schürt das Unmut, Frust und Abneigung gegen das Unternehmen.

  5. Hindernisse beseitigen:
    -bestehende Organisations(teil)strukturen, Routinen, Arbeitsabläufe und Maßnahmen auf Erfolg und Übereinstimmung mit der Strategie, der Leitvision und den Zielen prüfen und ggf. optimieren oder entfernen.

  6. Kurzfristige Erfolge sichtbar machen:
    -schnell erreichbare Zwischenziele und wichtige Meilensteine definieren und bei deren Erreichung Lob zum ausdruck bringen, um Motivation für die Erreichung langfristigen Ziele zu wahren bzw. zu steigern und das Vertrauen in die Strategie zu festigen.

  7. Auf Erfolg aufbauen:
    -Controlling des bisherigen Verlaufs und Abgleich mit den Zielen und der Leitvision, um festzustellen ob man noch auf dem richtigen Weg ist, ob neue unbekannte Probleme erkannt oder entstanden sind, oder ob einzelne Ziele oder Maßnahmen korrigiert werden müssen.
    -in Zukunft auf erfolgreichen Schritte aufbauen, kontraproduktive Ansätze vermeiden und stetig die Leitversion, Ziele, Strategien und Maßnahmen prüfen und ggf. optimieren (Balanced Scorecard (Link.19.19.4))
    -neue Ideen entwickeln

  8. Verankerung der Veränderungen in die Unternehmenskultur
    - Um die Veränderungen nachhaltig in die Unternehmenskultur implementieren zu können, ist es wichtig die Strategie immer wieder nachzuhalten und zu optimieren. So kann man auf soziologische, ökologische, ökonomische, technologische und politische Veränderungen schnell      reagieren und sie in den eigenen Strategien und Maßnahmen berücksichtigen.

          (Link.19.19.25)


6 Schritte im Change-Management-Prozess", Leitfaden nach von Rundstedt 

  1. Handlungsbedarf für Unternehmen und Mitarbeiter klären
  2. Managementstil und mögliche kulturelle Differenzen evaluieren
  3. Kommunikationsplan erstellen
  4. Managementteam trainieren
  5. Mitarbeiter unterstützen
  6. Strategien entwickeln um Mitarbeiter an das Unternehmen zu halten

    (Link.19.19.26)




Hintergrundinformationen - Leitfäden - Datenquellen

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UntersuchungswegeBEISPIEL-TEXT: Siemens Kältehandbuch.pdfPlaner30.09.2003BEISPIEL-TEXT: Listet Lösungen für die Regelung von Kältemaschinen auf20.06.2018Link setzen: Freigabe Nr. 18-1234 erteilt am 30.06.2018

GrundprinzipienBEISPIEL-TEXT: Energieeffiziente_Kaeltetechnik TGA.pdfPlaner2007

BEISPIEL-TEXT: Stellenwert der Automatisierungstechnik für eine energieeffizienten Betrieb sowie optimierte Betriebsführung von Kälteanlagen

Grundprinzipiel bis Einbindung einer umschaltbareb Wärmepumpe/Kältemaschine an eine übergeordnete Gebäudeautomation

20.06.2018Freigabe Nr. 17-5834 erteilt am 30.06.2017







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